Nachdenkliches

07.03.2005 - Betriebswirtschaftliche Hintergründe

Die Vereinfachung zur Findung der Kostenstrukturierung eines Betriebes ist oft keine einfache Arbeit. Das Errechnen der einzelnen Kostenpunkte und in einer Form aufzustellen, damit die einzelnen Positionen ersichtlich sind, können nur dann strukturiert werden, wenn auf die Mithilfe der Mitarbeiter nicht verzichtet wird.

Nur in wenigen Betrieben sind einfache Kennzahlen, wie wöchentliche Produktionsmengen oder Füllleistungen pro Stunde ( als Beispiel) festgehalten. Aber in den wenigsten Betrieben sind oft die einfachen Produktionskennzahlen nicht festgehalten. Dadurch können oft keine genauen Aussagen gemacht werden, in welchen Produktionsschritten oder Abteilungen die Kosten im Wesentlichen verursacht werden. Oft hat man als Unternehmer nicht die Zeit oder hat nicht die geeigneten Personen, um Arbeitsabläufe zu standardisieren. Aber in den unkontrollierten Arbeitsabläufen werden die Kosten verursacht.

Maschinen werden zu oft umgebaut oder Verpackungsmaschinen müssen ständig umgerüstet werden, weil nur so die Ware produziert und verpackt wird, wie sie anfällt. Wird aber der Ablauf so standardisiert, dass zum Beispiel eine Füllmaschine anstatt fünf Mal am Tag nur zweimal umgebaut wird, wird dadurch Zeit gespart und somit weniger Kosten verursacht. Dies ist nur ein Beispiel.

Es sollte auch nicht der Fehler gemacht werden, nur in Produktionsabläufen nach unnötigen Kosten zu suchen, denn häufig ist auch zu beobachten, dass die Verhältnisse von Produktion zu Verkauf oder auch im Bürowesen nicht optimal genutzt werden.
Was hilft ein durchorganisierter Betrieb, wenn nichts verkauft wird. Dort wird das Marketing wieder gefragt.

Geht ein Außendienstmitarbeiter immer auf die Wünsche des Kunden ein, wird mit der Zeit die Produktpalette so groß, dass nicht mehr kostengünstig produziert werden kann. Also auf die wesentlichen Produkte konzentrieren. Lieber kleinere Mengen von Produkten, die sich nicht so gut verkaufen, zukaufen. Dieses Prinzip wird schon von vielen getätigt, leider von vielen anderen noch nicht angewandt.

Nur durch eine Zusammenarbeit und durch eine Spezialisierung auf eine enge Produktpalette, können Kosten eingespart werden.

Verkäuferinnen und Verkäufer sollten in der heutigen Zeit nur noch nach Leistung bezahlt werden, das heißt nach Umsatz gemessen werden. Bei guten Leistungen lieber ein Sonderbonus oder eine Umsatzbeteiligung bezahlen.

In den Betrieben sollten nicht die Abteilungen zusammengelegt werden, sondern jede Abteilung muss als selbständiges Profitcenter abgerechnet werden. Die Kosten werden nicht auf die Abteilungen verteilt, sondern nach Durchfluss oder Produktionsmenge mit in die Kostenberechnung aufgenommen. Dadurch wird die Produktivität gesteigert.

In der Zerlegeabteilung müssen die Mengen an Fleisch, die täglich oder wöchentlich bearbeitet werden, festgehalten werden, damit die Mengen an Kilogramm durch die Kosten des Personals geteilt werden können. Zum Beispiel: Die Bearbeitung für Kochschinken ist aufwendiger und dadurch kostenintensiver und müsste somit höher bewertet werden.
Es kann aber auch der gleiche Faktor für alle Rohmaterialien genommen werden.

Als Beispielsrechnung:
Fleischmaterial pro Jahr 480.000 kg
geteilt durch Personalkosten pro Jahr 206.000 €
ergibt einen Faktor oder einen Aufschlag von 0,43 €/pro kg

Jedes Kilogramm Fleisch bekommt automatisch beim Verlassen der Abteilung Zerlegung einen Aufschlag von 0,43 € und somit hat man einen Verteilerfaktor, der jede Woche oder jeden Monat ausgewertet werden kann. Auch das Verarbeitungsfleisch bekommt diesen Faktor aufgerechnet.

Dasselbe gilt auch für die Produktion und jede weitere Abteilung. Die produzierte Menge, geteilt durch die Personalkosten ergibt einen Aufschlag, der automatisch wieder beim Verlassen der Produktion auf jedes Kilogramm produzierte Ware mit eingerechnet wird.
Somit werden wenigstens die Verhältnisse der Kostenverursachung ermittelt.

Fortsetzung folgt.

Weitere Informationen:

Michael Wahl